专家支招：品牌营销管理思路

　　著名品牌营销专家于斐谈不擅概念营销的企业没有“钱”途

　　一个新产品，如果缺少概念，就很难唤醒消费者内心深处潜在的认知欲望，在当前竞争激烈的有限市场份额面前，过多过滥的同质化产品严重束缚了自身成长的脚步，这就好比一味局限在红海战略这个已有的市场空间中竞争，而想不到如何进一步拓展蓝海战略。

　　蓝哥智洋机构专家认为，差异化是领先于对手的基本策略，而差异化的具体表现首先就在于你生产的产品是否具备某种灵魂或概念。

　　谈起概念产品，一般是指具备独特消费观念与独特市场前景的原创性全新产品。它的推出，必须基于市场导向的基础上，经过严密科学的调查分析和深思熟虑的综合权衡，必须要明确目标消费者并能够满足目标消费者的需求，同时必须调查出其市场潜力及市场容量。作过医药保健品的人都知道，产品是形、概念是神、形神必须兼备，缺一不可。否则，无神之形，僵而垂死，无形之神，空虚飘渺。

　　当前，在市场竞争领域，许多产品为了尽快打开市场，往往围绕产品的个性和与竞争对手的差异，想方设法创造概念，以便尽快占据消费者心智资源，脱颖而出。海尔集团首席执行官张瑞敏先生说过，创造市场的前提就是创造概念，尤为精辟。

　　就拿空调来说，海尔推出的直流高效变频双新风空调，率先在行业推出三位一体的新概念。将空调变成居室的“肺”，在“呼出”室内混浊空气的同时，“吸入”室外新鲜空气，让房间利用空调来“呼吸”，达到室内外新鲜空气的有效循环，使得室内空气加倍流通。

　　TCL空调则提出 “长效节能才是真节能”的全新能率标准，率先提出了差异化的“终身高效”概念，展露出了其挑战行业一线的经营谋略。

　　长虹空调斥资5千万与两大保险巨头三强携手，开创国内家电业与保险业“保质+保险”联手营销的先河。不仅是长虹空调新营销策略的创新，更是长虹“以高科技创造人类更理想的生存环境”企业经营理念的体现。它将产品和保险巧妙结合，使产品具有了人文关爱的属性，使保险成了产品的附加值，拉近了长虹空调与消费者之间的情感联结，从而在公关传播上区隔竞争对手。

　　格兰仕空调则另辟蹊径，着力打造高端光波空调，厂家的解释是通过空调体腔内的光波发射器发射出特定波长的光波，采用“零菌空间”技术及“光波杀菌技术”对空气进行净化和除菌，其杀菌率高达99.43%，除了技术领先外，同时还具有高效节能、美观时尚特点。

　　奥克斯呢?作为空调业价格战的发动者，哪里有价格战，哪里就有奥克斯。一方面奥克斯发动价格战扩大市场份额，提升和巩固行业地位;另一方面加大研发实力，走技术之路，迅速从价格战向价值战策略转变。

　　由此可见，上述家电产品各自独到的优势都十分鲜明，概念的提出也具有市场说服力和针对性。由此看来，作为概念产品，它有自身独到的内涵体现和技术上的延伸，除了通过差异化凸现自身优势外，更从人性化的角度站在消费者一边以自身的核心竞争优势来挑战对手的攻城掠地，从而争取更大的市场份额。

　　一般来讲，概念产品除了自身独具的特色外，还需具备所能提供的核心利益点，它需要打好以下几张牌：

　　一、市场适应牌。概念产品相较其它产品来讲，有针对性很强的核心利益点，能够刺激需求，激发购买兴趣，从特质来讲，它应该有确定的消费市场并能够个性化的满足消费需求，同时有足够的市场潜力和未来空间的可延续性。

　　二、市场领先牌。近几年，各种各样的产品层出不穷，一些企业由于缺乏核心技术，往往是蜂拥而上的同质化产品竞相杀价压价争夺有限的市场出海口，为了求得生存有的打“技术牌”，有的打“营销牌”，有的打“服务牌”、“体验牌”等等不一而足，事实上作为有新意、有个性的概念产品应该具有市场前瞻性，在时间和时机上先于竞争对手或者市场上尚未出现过。推出这样的概念产品，企业能够抢得市场先机取得第一地位。这方面典型的例子就是海南养生堂推出的一系列富有新意的产品。

　　三、市场创新牌。众所周知，由于残酷的市场竞争不断打压着同质化产品的生存空间，因此一个概念产品推广成功形成消费潮流以后，通常会发现众多的跟随者。企业必须能够设立概念或技术壁垒，防止竞争者跟进超越，分享概念产品成果和利益，以确保自己能够成为这一概念产品的最大受益者。

　　四、市场延伸牌。除了集中聚焦某个核心利益点外，从长远市场拓展来讲，应具有品牌导向前提下的延伸性，具体来讲就是能够将一个概念产品项目延伸为一条概念产品线，一个概念产品群，从而扩大概念产品阵容，增强整体竞争实力。这方面，海尔集团在家电上的表现尤为出色。

　　品牌管理：家族企业的品牌长青术

　　家族企业的品牌管理不太为外界所熟知，但是，家族企业由于其独特的“家庭要素”背景，在核心理念、客户关联、一致性、员工融入和锐意进取等各个方面都有突出的表现，而这些要素也恰好是全球领先品牌的五个核心特征。

　　一直以来，家族企业在全球各个市场的商业活动中都扮演着重要角色。据统计，家族企业已占全球企业总数的60%-90%;在英国，家族企业贡献了30%的GDP。家族企业正成为大多数经济体的增长驱动力，也是众多消费者的品牌选择。

　　家族企业在很多方面不同于非家族企业。如果你曾为家族企业服务过，就不难理解在其内部有一股独特的力量发挥着作用。想象一下，CEO是公司创始人，他的孩子们占据了60%的中层管理职位，而他们的孩子们又管理着10个区域办公室。这种看起来“非现代”的管理模式，却在很多方面有着其独特的优势，品牌建设就是其中之一。

　　长期以来，品牌对于家族企业的作用尚未受到重视。这是因为，家族企业通常不热衷于与媒体打交道，它们往往很少对外展现成就与做事方式。但是，家族企业在品牌竞争上的一些成功经验，对于所有企业来说，都有很多可资借鉴之处。

　　品牌最佳实践尽管打造品牌是一门复杂的科学，但是从全球领导品牌身上可以学到以下这些宝贵经验。

　　·强势品牌往往具有清晰的主张与存在理由。这个清晰的主张可以帮助它们实现差异化，为品牌营造一种权威感。一个品牌的核心主张一般不会对外广泛传播，但是能在日常经营中帮助企业驶向成功之岸。

　　·领先的品牌了解客户，并努力保持与他们的相关性。对于顾客的洞察，强势品牌展现出超越同行的执著。

　　·优秀的品牌具有一致性的表达。它们通过多样化的品牌接触点传递品牌体验，沟通品牌核心意义。一个典型的例子就是“苹果”品牌，不需要凭借明显的品牌标志，大家也能识别苹果的产品。苹果所有的品牌体验和品牌接触点都保持着完美的一致性，新产品创新体现了企业的核心使命。

　　·领先的品牌通过员工传递品牌。强势品牌付诸大量努力来确保员工成为真正的品牌大使。美国领先的高端百货公司诺斯壮百货(Nordstrom's)就是一个非常突出的例子。员工作为品牌大使，被授权采取必要措施来满足客户需求，践行品牌理念——提供优质的客户服务。

　　·时刻准备好引领市场，只有锐意进取的领导品牌才能长青。

　　核心理念的激情大多数家族品牌非常幸运，它们的核心理念完全出于一种激情。创始人对于公司发展方向的远见卓识，有助于家族企业驶向成功。公司领导人充满情感地投身于他们的事业，而业务一般源自于家族企业对品牌的深刻理解。

　　汉高(Henkel)因为致力于“使人们的生活更加轻松、舒适和美好”而获得蓬勃发展，成为德国家族企业品牌象征。1876年Fritz Henkel创立了公司，希望开发的产品能够帮助人们的生活“更简单，更轻松”，这个核心理念在130多年里一直处于公司的中心地位。

　　正如汉高一样，家族企业在这方面处于有利地位，因为它们能够赋予品牌理念最有力的权威性，它们能够帮助品牌在市场上脱颖而出。

　　客户关联早在先进的研究方法和品牌分析诞生之前，家族企业品牌已因其善于了解消费者需求而声名远扬。家族企业的独特之处在于家庭成员特殊的参与方式。因为个人和家族的缘故，家族成员往往执著地致力于满足客户需求——这事关个人的骄傲和对于家族的责任。

　　玛氏(Mars)是一家把客户作为业务发展重中之重的家族企业。玛氏的核心准则就是“互生性”——在所有股东间创造互利互惠的关系。玛氏把这个理念融入公司哲学，以确保互利的关系以及相关度永不褪色。

　　家族企业的内在激情可以算得上是一种资产，然而，当家庭成员之间的情感关系超越客户而成为焦点，这种激情就成为了绊脚石。在古驰(Gucci)还是个家族企业的时候，古奇兄弟Rodolfo和Aldo各持一半公司股份，他们的个人竞争给企业经营带来了不利的影响。在他们任职期间，古奇的品牌理念、奢侈品消费者的真正需求被忽略。他们利用这个品牌来生产一系列有争议的产品，比如卫生纸。直到后来古奇被收购，新的管理者历经数载用心对这个品牌重新定位，才实现了对古奇品牌的“拨乱反正”。

　　一致性家族企业的品牌管理一般不会采取最后通牒或者给股东施加压力的方式(很多品牌采取这种做法)，而是依靠几代人之间的问责制。这种独特的长远视野为家族企业专注品牌一致性奠定了基础。

　　在家族品牌的历史中，总能看到一些在一致性上做得出色的标杆品牌。百味来(Barilla)就是其中之一。百味来已有130年历史，现在在任的第四代接班人仍然秉持着最初的家族品牌传统，并发展成为意大利领先的食品集团和国际小麦制品市场的领头人。

　　尽管该公司现今拥有逾18000名员工，收入达42亿欧元，但是这些都是通过与原始品牌目标相关的产品实现的。百味来现在拥有世界级品牌和产品，它的使命创造“口味独特、营养均衡的日常小麦产品”和其最初在1877年作为一个面包和意大利面店生产第一批产品时完全保持一致。

　　在品牌的长远管理方面，非家族企业可以好好向家族企业就品牌一致性学上一课。家族企业专注于长远、有质量的发展。这意味着它们天生适合长期的品牌价值创造。如果非家族企业将这一点和它们品牌的灵活性、决策力结合起来，将能收获更大的成功。

　　非家族企业终归还是应该把重心更多地放在有质量的发展上，不单纯依靠量化或者经济指标来衡量一个企业或者一个品牌的成功。这意味着衡量成功的质化标准开始受到关注，这些标准包括权威性、参与度和声誉。

　　员工参与并融入企业在吸引和团结员工这方面，家族企业品牌拥有着特别的优势。它们与生俱来地拥有这样一种氛围：家庭成员往往担任模范的品牌大使，不管其在公司内部职位如何。员工一般会向他们寻求行为指导。

　　创始人及家族上下成员能够创造一种强烈的融入感，同时也给家族企业带来独一无二的挑战：任人唯亲。因为家族企业想要代代相传，员工就会担忧高层职位遥不可及，品牌的成功不在他们的掌握之中。家族企业需要积极管理家族成员的职业道路，减轻由于“任人唯亲”而让员工产生的边缘感。特别需要注意的是，当一位家族成员将被赋予领导岗位时，员工需要知道，家族成员要比其他员工更加努力才能证明他们的价值。

　　继承问题对于任何一个家族企业及其品牌而言，都是一种威胁。在有些情况下，它们不得不做出禁止家族成员担任领导职位的艰难决策，确保员工参与并融入企业运行。

　　宜家是员工融入度获得公众最好认可的一大全球品牌。宜家是一个家族企业，它一直由坎普拉德(Kamprad)家族间接掌控。直到今天，宜家的创始人英瓦尔·坎普拉德(Ingvar Kamprad)仍然与企业保持着密切的联系，并积极致力于推动员工融入宜家品牌。

　　坎普拉德经常深入现场激励员工，提升员工对于品牌的执著度，就好像宜家在内部员工刊物上的声明：“英瓦尔的到来不仅仅是公司的一种管理方式。对于每年选到的分店而言，见到英瓦尔是一种特殊的荣幸。对于英瓦尔而言，和同事、客户的会面既是一次提问的机会，也是分享宜家文化的机会。每当他结束对商店的访问考察，分店内总有一种重新燃烧的力量。”

　　非家族企业同样也可以创造这种参与度，尽管可能要投入更多努力来人为复制家族企业的天然氛围。对它们来说，清晰地勾勒出品牌的核心理念和存在的意义才是重点。这项工作要能鼓舞士气，轻松获得理解，需要依靠公司上下所有员工齐心参与。如果方式得法，这一举措能够降低周转率，提升员工满足客户需求的积极性。

　　时刻准备引领市场对于家族企业，最大的挑战也许是要学会以一种有效的方式向前发展。而问题在于，家族企业的强大之处(比如传统、独特的理念，家族成员的个人参与)也在某种程度上导致了它的固步自封。

　　就情感上而言，家族企业品牌经常担负着继承家族传统的使命，并与之关系错综复杂。因此，有些决策是出于感情考虑，缺乏动机指导(比如，有些决策对于家族的名誉而非企业品牌有益)，或者有时候，决策根本就没有做到循序渐进。

　　这样，家族企业必须利用洞察力和特定的工具来做出品牌决策。诸如品牌价值评估、品牌驱动分析、“家庭角色”分析以及品牌定位和策略调查等工具能够帮助一个家族做出大量决策，以在下一代继续引领市场。

　　荷兰啤酒酿造商Bavaria是一家成立于1719年的家族企业，最近这个家族品牌更新了其品牌识别。市场总监、家族成员皮尔·斯文科斯(Peer Swinkels)在访谈中提到：“我们的优势显而易见，我们不是一个上市公司，着眼于长期的业务发展，因此较少受到经济周期的影响。由于其他公司暂时瘫痪，这对我们是一个绝佳的机会，家族的商业心态可以让我们按可持续发展的基础来制定规划。这次换新品牌可以让我们的品牌成功迈向未来。”他还说，“这是目前为止我们作为一个家族进行的最大投资，也是我们做出的最重要的决策之一，我们花了不短的时间才做出这一决策。”

　　Bavaria勇敢的步伐值得我们为它鼓掌。但是，明白其举措的独特性也很重要。家族企业通常过于保守，该变不变，失去时机，尤其涉及品牌。这就是为什么要倾听顾客和市场的声音，时刻准备引领市场，这能够帮助一个品牌调整姿态，迎接未来更好的发展。

　　潜在的竞争优势：家庭要素就性质而言，家族企业拥有他人所不具备的东西——“家庭要素”。不管一个品牌是基于传统、知名度、质量的承诺或者生命力，至关重要的还是要了解家族在品牌价值增长过程中所扮演的角色，这样才会促使价值实现最优化。

　　正如Interbrand品牌价值评估方法中的“品牌作用力”维度，家族企业中的“家族作用力”应该被加以考虑。这意味着需要识别“家族因素”可以驱动或对应怎样的价值，家族的哪些价值目前能被联想到。一旦对于这些因素有充分的洞察，一个家族企业可以聪明地决定如何运用好家族结构。

　　对非家族企业而言，它们最有可能利用“家族要素”的方式是通过它们品牌的“传统因素”。尽管全球(从宝马到荷兰航空公司)很多品牌都有效地使用这个听起来比较有意思的建议，但是实际操作需要保持一种透明度和相关性。有些品牌有着丰富的传统，而有的却没有。对于前者，利用这种传统可以给发展客户忠诚度打开一扇崭新的大门;对于后者，如果要人为地去创造一种传统，那可能是一个非常棘手的挑战。