企业愿景管理只需完成三步曲

　　愿景的确立和植入虽然并不容易，但也有规律可循。开发愿景、植入愿景、落实愿景是愿景管理的三步曲。

　　(1)开发愿景

　　首先，企业必须确定一个大胆的、可持续发展的目标，尔后将其用明确、生动的语言表述出来，告诉人们实现它意味着什么。愿景描绘使人们看到实现目标后的收益，从而确立了一种宏伟的承诺和态势。

　　然而，企业家们常常很难提出激动人心的GIVE，他们更多的是分析具体的战略办法。我们发现，如果让他们首先形成一种对未来的形象描述，然后再回过头来提出GIVE，一些人会做得更有成效。这种做法一开始先提出下面这些问题：假设20年后我们再相聚这里，我们希望看到什么?作为领导班子成员，你明天将与全体员工见面，你将表态带领大家到什么地方去?如果现在要您给全体客户做一个承诺，您会说什么?如果20年后，CCTV拟采访贵公司作为企业专题进行报道，将会报道些什么?

　　【案例】

　　我们合作过的一家通信网优公司在展望其未来前景遇到了一定困难，高管团队中的一名成员说：“每次我们对公司提出的未来前景都太普通，毫无激动人心的感觉，诸如开发几条产品线之类。”当我们让这些高层管理者们描绘一幅公司20年后的蓝图时，他们提到了这样一些事情：“作为成功企业典范在《中国通信报》的封面出现……高校最好的毕业生都希望到我们这里工作……出差时听到邻座夸奖我们的某种产品……连续20年来实现利润增长……一种能够在内部孵化出很多新的创业型文化……管理大师们把我们作为优秀企业的管理典范”等等。根据这些内容，他们设立了初步的愿景：“像华为公司那样成为通信科技方面受人尊敬的企业。”

　　愿景内容经界定之后，就要根据GIVE原则进行有效的表述。但是，当前中国的大多企业，对宏伟、振奋的原则可能看的很重，但对清晰、可实现的原则做的不够，经常“仰望星空”，不会“脚踩地气”。

　　为此，我们需要重新了解一下，GIVE原则要求我们应该做到什么?

　　•宏伟(Grand)。伟大的公司一定是长跑冠军的公司、做长线的公司、经营未来的公司。因此，设定公司愿景必须站得高、看得远、想得深，具有前瞻性。

　　•振奋(Inspire)。愿景要成为生命的旗帜、心灵的亮色、命运的召唤，就必须形象、生动、逼真。形象：看得见、摸得着、感受得到。生动：感性语言，鲜活画面，给人印象深刻。逼真：贴合实际，能够激励人、打动人、感召人。

　　•清晰(Vivid)。化繁为简，简洁明确、突出要点，好识好记好用。一般用不超过30字的一句话来表述愿景是较合适的、易操作的。虽然应当简短，但仍应包括时间、行业、区域、性质等方面的内容。战略思维就是复杂问题简单化。

　　•可实现(Executable)。贴合实际、可能实现的目标才能“凝心聚力，使众人行”。可是在我们身边，许多企业盲目地规划夸张性的愿景，只能给人们增加笑料和谈资。

　　愿景规划要创造想像空间，为此“吹点儿牛”是在所难免的。然而，这个牛要吹多大为宜呢?把小牛吹成大牛是可以的，但是绝不能把马吹成是牛。小牛反正是要长成大牛，你只不过提前说了而已。但是把马说成牛，扭曲了事实，就不是吹牛而是撒谎了。前者是程度错误，后者是性质错误;前者是人民内部矛盾，后者是敌我矛盾。道理就这么简单，目标可以稍微刺激一点，大胆一点，但不能超越别人的置信范围，否则，会适得其反。

　　从GIVE原则还可以产生一个推论：愿景内容是动态变化的。究其原因，是因为极少有人能够准确地预见未来。切莫说是一般人，即使毛主席这样伟大的人物，有时也不能充分估量自己的未来。他在年轻时候曾表示，能当个省长就觉得很不错了，没想到后来成为一个时代的领袖。愿景是以从当前看企业可实现的目标来规划的，随着事业的发展，新的更宏大的愿景可能要重新确立(也可能是较渺小一点的愿景)。

　　(2)植入愿景

　　愿景的植入是一个循序渐进的过程。

　　第一步，告知：已经决策，开始吧。我们一定要这么做，这是我们的愿景。要将共同愿景的信息直接、有效地传达到整个组织中，并说明共同愿景的内容和必须这样做的理由。对公司的现状，一定要说实话，以期激发组织的创造性张力。

　　第二步，推销：解释决策，行动吧。我们找到最好的解答了，现在要看看能否说服你们。领导者要勾画和描述愿景，重点阐释愿景将为组织和员工带来的益处，以此感召员工全力以赴，目标一致，共同进入愿景。

　　第三步，测试：了解反应和想法。愿景确定后可能会涉及或影响到哪些人，只有让人们愿意和能够说真话，才能产生准确的测试结果。

　　为此，需要问你的员工这样一些问题：你愿意为具有这样愿景的组织工作吗?你能看到你与愿景的契合点吗?这个愿景会帮助你确立工作的优先顺序吗?这个愿景令人感到激动鼓舞吗?我们还遗漏了什么，我们应改变什么?让员工参与讨论将加深他们对愿景的理解，帮助创造良好的愿景。

　　第四步，咨询：采用建议，整合愿景。我们在愿景中采用了组织成员的哪些建议?让员工提出具体建议，探讨细节，使组织朝共同愿景迈进。

　　第五步，合作：共同创造，塑造愿景，让我们创造出大家都向往的未来。这个时候，　　　愿景认知趋于一致，个人愿景已融入组织的共同愿景中。真正的共同愿景一旦形成，整个组织将产生巨大的向上拉力，不断前进的动力，形成命运共同体。

　　五个步骤，环环相扣。每一步骤形成一级台阶，从告知、推销、测试、咨询到共同创造，标志着一个组织从权力型管理向民主型管理的根本转变。在此过程之中，愿景成为了企业和员工之间达成共识和共同承诺的产物和象征。它明确了员工和企业之间的感情联系。

　　(3)愿景实施

　　当愿景的植入真正起作用的时候，可以收效良多。但在某些情况下，正式的愿景植入需因时因地而异。这有可能是因为该企业本质上就不是一个具备感召力的地方，也有可能是时机不对。时机是否成熟取决于两个因素：一是领导者和领导团队能否努力进行个人变革，二是企业内部的文化是否已倾向于进行变革。如果在人员、结构、价值观或者短期绩效方面存在着根本性问题，那么组织在表述新的愿景之前，先要对它们进行调整。一个强有力的愿景，如果在错误的时机产生，那它将会彻底失败。

　　还有这样一种情况：你管理着大型企业某个部门，而该企业已经有了愿景宣言。在此条件下，为自己部门制定一个专门的愿景宣言往往不是明智之举，因为多重的愿景宣言很少能共同激励员工。毕竟，如果愿景讨论只是一种空谈，它糊弄不了任何员工。此外，你不一定要通过形成正式的宣言来植入愿景，激励人心。在组织沟通之中，语言为轻，行动为重。你可以采取很多做法，将组织愿景和价值观融入到日常管理之中，成为“愿景型领导”。

　　这样，愿景就成为让人难忘的、清晰的、鼓舞人心的、有雄心壮志的、与客户相关的且能被转化成为可衡量的战略。价值观自然就成为支持愿景并建立在关键成功因素之上，同时也应该能被转化成为可衡量的实践。